當你站在ATM前領錢,或跨行匯款給朋友的同時,這些你我常用金融服務,背後有超過五成的基礎系統,並非來自IBM或是其他國際大廠,而是在台灣土生土長的企業普鴻資訊。
攤開普鴻的客戶名單,它的產品不僅打入台灣銀行、國泰世華、台北富邦等國內數十家銀行,包括國際金融機構荷蘭國際集團(ING)、美國銀行、星展銀行等在台分行,甚至是中央銀行都是它的客戶。
為何一家本土資訊廠商,可以憑一己之力,擄獲眾銀行的青睞,在國內銀行間的支付、資安等系統,取得市占率超過5成的成績單?
不甘只當下游打工仔
轉型卡位小規模利基市場
其實,普鴻的成功,起源自該公司董事長林群國寧願「打斷自己腿」,也要堅持走上的策略轉型之路。
「很多軟體公司認為開發(產品)最重要,其實(後續)維運遠比開發重要。」他說。
出身IBM的林群國解釋,過去多數銀行資訊系統業者,接案多是一次性收入,客製化程度高、經營成本也高的服務。
同時間,多數的銀行打造系統,都會委由如IBM等大廠做為上游統包商,提供基礎硬體與軟體架構,再經由代理商,發包給如普鴻等系統商做為下游業者,協助打造與開發客製化產品。
「銀行是很長期的行業,你要幫它想到20年後,不能只想到(系統)上線,要思考的是如何把未來20年的維運跟風險成本降到最低。」他指出。
他所選擇的突圍解方,就是成為整合上中下游的通才,打造模組化、規模化的產品,藉此降低開發與客製的成本,提高長期的獲利空間,建立護城河。
他第一步,是瞄準鮮少外商願意涉足的賽道:與政府相關的跨行金流系統。
燒5年獲利拚模組化
再推訂閱制打造穩定金流
「林董(林群國)最厲害的是,身為一個軟體公司,卻不是什麼(單)都吃,只專注利基市場,做別人不做的。」一位民營銀行副總經理觀察,普鴻所切入的生意,多數與政府規範有關,是需求鮮少變動、具有固定標準的生意。
該副總指出,一旦普鴻成功取得銀行客戶訂單,也意味著雙方產生信任基礎,這有望為普鴻帶來下一個合作機會。
接著,他砸下當時公司5年獲利,開發出由新一代程式語言建構的開發技術平台,以解決過去跨產品串接、或是產品世代替換時,因語言不同產生的高昂轉換及維運成本問題。
林群國舉例,普鴻所打造的,就如可同時供應各大車廠的「共用底盤」零組件,這不只可使普鴻未來產品開發成本降低,同一套產品多方銷售,創造規模經濟效益,更可降低客戶在日後維運的人力成本,達到雙贏局面。
在建置系統面,他付出的代價,除了資金成本外,還有內部的管理衝突。
「2007年尾牙,我上台對員工講,如果你們不會新(程式)語言,請你們離開普鴻。」林群國回憶,當時內部至少有5成員工反對這項公司決策。
他進一步解釋,打造新開發系統,意味著過去熟悉舊程式語言的工程師,專業技能與價值宛如一夕歸零,這也在當時普鴻內部引爆一波離職潮。
一條龍服務提升效率
46%高毛利率勝過同業
這樣一站式的策略,在普鴻正式上櫃後的今日回頭看,的確獲得回報。在2020年,普鴻寫下46%的毛利率,同時間,包含凌群、中菲與精誠等同業,毛利率甚至都不及32%。
「普鴻過去10年,有點像十年磨一劍。」東宜資訊執行董事趙增偉觀察,普鴻的訂閱制商模,使他相較於其他靠不斷接案衝刺營收的資訊廠商,更能準確估算未來現金流,進而為公司做中長期規畫。
例如,2017年它取得捷智商訊股權,該公司提供金融業金融監理上的洗錢防制與資訊申報系統服務,三家純網路銀行就有兩家是旗下客戶,這也讓普鴻一腳跨入金融監理市場。
資策會資深產業分析師李震華分析,當普鴻在原先業務上取得客戶信任,同一批客戶未來也更容易埋單它的新服務,而它新跨入的監理市場,在主管機關日益重視的背景下,有機會成為公司新的成長動能。
林群國補充,客戶是同一群人,當普鴻擁有越多產品,越能發揮跨售綜效,在同一個客戶身上挖出更多金礦。
「一個人打不贏一群人,一群人打不贏一個平台。」他在採訪時多次重複這句話。找到外商不願做、台灣同業做不到的市場,堅持下去,不惜將企業商模打掉重練的勇氣,讓普鴻在強敵環伺的市場中,殺出一條血路。
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